Valkuilen van Duurzame Inzetbaarheid

Duurzame inzetbaarheid, ieder bedrijf met een beetje omvang is hier wel mee bezig en volgens velen zal dit thema de komende jaren de agenda's van menig MT domineren. Maar waar hebben we het dan precies over, wat zijn de valkuilen en hoe verhoudt duurzame inzetbaarheid zich tot veerkracht (resilience)?

Een inkijkje in dit onderwerp, eerst maar even de met de zwarte bril op maar maakt u zich geen zorgen, er gloort licht aan de horizon!

Het plaatje is bekend: bedrijven moeten meer doen met minder mensen, we hebben steeds meer zittend werk, gebruiken steeds complexere systemen die bovendien frequenter veranderen. Time to market cycli worden korter, organisatieveranderingen volgen elkaar steeds sneller op, als iemand niet al flexwerker is dan is hij al lang niet meer zeker van zijn baan. Werkdruk neemt dus toe, zekerheden nemen af, we bewegen minder en ervaren meer stress. En in die omstandigheden moeten we wel langer doorwerken voordat we met pensioen mogen. Arbeid wordt (mentale) topsport en dat lijkt niet voor iedereen weggelegd. Voortijdige uitval van werknemers dreigt een groot probleem te worden en stress is uitgeroepen tot de belangrijkste beroepsziekte van deze tijd. Projecten rondom duurzame inzetbaarheid moeten de oplossing voor dit probleem aanreiken. 

Dit klinkt misschien negatief en het is ook lang niet altijd waar. Ik zie ook veel bedrijven waar medewerkers wel in vaste dienst blijven werken en waar heel bewust omgegaan wordt met het tempo van veranderingen, en toch ontkomen ook deze bedrijven er niet aan dat de druk op de schouders van de werknemers toe lijkt te nemen. De aandacht voor duurzame inzetbaarheid is daarom groot.

Ik zie veel programma's voor duurzame inzetbaarheid voorbij komen. Vaak hebben we het dan over projecten die ontspanning en vooral beweging van medewerkers stimuleren. Denk aan bedrijfsfitness, het gebruik van stappentellers, bewegingscoaches op de werkvloer, wandelactiviteiten en stoelmassages. Geweldig! Beweging en fysieke gezondheid verdient absoluut de aandacht. Ook zie ik bedrijven die daar mentale ondersteuning aan toevoegen middels coachtrajecten en trainingen zoals persoonlijke effectiviteit en time management. Ook super!.

Toch moeten we onszelf de vraag stellen hoeveel deze benadering nu echt bijdraagt aan de oplossing van het probleem. Is dit echt voldoende? In mijn optiek niet. Sterker nog, deze benadering kan volgens mij zelfs het probleem vergroten! Daarom wil ik in deze blog een paar vraagtekens plaatsen bij de meest gangbare benadering van duurzame inzetbaarheid.

Laten we eerst nog even stilstaan bij het probleem: Door de manier waarop bedrijven kiezen zichzelf te organiseren ontstaat een gezondheidsprobleem bij werknemers. Kort door de bocht gezegd: De lat voor de werknemer wordt hoger gelegd, voor falen is geen ruimte. De oplossing voor dit probleem wordt vooral bij de werknemer gelegd. Die moet zichzelf transformeren tot een topsporter om nog over de hogere lat heen te kunnen springen, of een andere baan zoeken. Bij die transformatie wordt wel professionele hulp aangeboden maar het is duidelijk waar de bal ligt. Natuurlijk, dit is te kort door de bocht, maar in essentie komen veel programma's hier wel op neer.

Risico bij de bron wegnemen

Hoe zouden we dat aanpakken bij andere gezondheidsrisico's? Een schilder bijvoorbeeld loopt een gezondheidsrisico bij het gebruik van verf op basis van oplossingsmiddelen. Regel 1 bij de bestrijding van zo'n risico is "het gevaar bij de bron wegnemen". Anders gezegd, verf op waterbasis gebruiken. Alleen in situaties waarbij watergedragen verf niet toepasbaar is gaan we naar stap 2: collectieve bescherming. Goede ventilatie bijvoorbeeld, zoals het gebruik van deze verf alleen buiten. Pas als dit ook niet mogelijk is - bijvoorbeeld bij het schilderen met speciale verf binnen in een tank - dan komt de persoonlijke aanpak in beeld: het gebruik van persoonlijke adembescherming. Dit is bij wet vastgelegd! Een werkgever is niet vrij om hier anders mee om te gaan.

Als we deze benadering zouden toepassen op de stress gerelateerde gezondheidsproblemen dan betekent dit dat allereerst de architecten van een organisatievorm die tot gevaarlijke stress leidt terug naar de tekentafel moeten om het probleem bij de bron aan te pakken. Niet in eerste maar pas in laatste instantie is dit een probleem van het personeel!

Prestatiedruk

Een ander interessant aspect bij de gangbare benadering van duurzame inzetbaarheid is het bijeffect van de prestatiedruk.

Niet alleen ons werk legt prestatiedruk op. Het familiaire, sociale, economische, culturele en spirituele milieu waarin we leven is de laatste decennia sneller geëvalueerd dan in de hele geschiedenis van de mensheid samen. Het gevolg is dat mensen vandaag de dag op velerlei vlak aan extreem hoge verwachtingen proberen te voldoen. Bij jongeren zorgt dit er volgens de wereld gezondheid organisatie (WHO) al voor dat 1 op de 3 een psychische stoornis ontwikkelt. Bedrijven zijn meegegaan in deze 'verwachtingen explosie(denk aan bedrijven waar medewerkers herhaaldelijk opnieuw naar hun eigen functie moeten solliciteren of opnieuw examen hiervoor moeten doen). Deze maatschappelijke ontwikkelingen uiten zich niet alleen in een exponentiële stijging van psychische klachten maar ook het aantal zelfdodingen stijgt snel. In België is zelfdoding nu al de belangrijkste doodsoorzaak onder meisjes van 17 tot 22 jaar en in Nederland is het niet veel anders. Maar liefst 38% van de jongeren geeft hier aan psychische problemen te hebben. Prestatiedruk is dus echt een gevaarlijk principe waar we niet lichtzinnig mee om mogen gaan. 

Het activeren van een gezonde levensstijl - meer bewegen, bewust eten etc. - en het ontwikkelen van mentale vaardigheden - zoals plannen en persoonlijke effectiviteit - zijn overigens wel degelijk effectieve manieren om deze effecten te bestrijden. Daarbij is het dan wel belangrijk dat we hiermee niet gelijkertijd de prestatiedruk verhogen.

Door de bal van duurzame inzetbaarheid bij de medewerker neer te leggen en deze de middelen te bieden, wordt gemakkelijk een extra prestatiedruk opgelegd. Je mag niet meer gestrest zijn want je hebt de middelen gekregen om hier goed mee om te gaan. Ben je toch gestrest dan ligt het aan jezelf. Voor je het weet kom je in een neerwaartse spiraal waarin de stress en prestatiedruk alleen nog maar toeneemt. Een onbedoeld bijeffect die de aanpak negatief beïnvloed.

Ratrace

Tot slot moeten we ons de vraag stellen waar deze weg naar toe leidt. Hoe lang kunnen we het prestatievermogen van medewerkers blijven opvoeren? Hoe lang accepteren we dat de zwakkeren afvallen - niet eens doordat ze ziek worden maar vaak doordat ze uit zichzelf de strijd opgeven en het bedrijf verlaten - en alleen de sterkste nog mee doen in het werkproces? Is dat werkelijk economische innovatie? Is het realistisch te verwachten dat we met deze ratrace op kunnen boxen tegen b.v. lage lonen landen? Voor iedereen komt er een moment dat de prefrontale cortex - het deel van ons brein die o.a. als taak heeft om de emoties vanuit ons lymbische systeem te reguleren - dit ondanks alle training niet meer aan kan. Sommige mensen grijpen dan naar drugs, anderen worden depressief of ontwikkelen een angststoornis, sommigen plegen zelfs zelfmoord. Deze grens is wat op te rekken met training, meer bewegen en gezond eten, maar die rek is niet oneindig. Als de verwachtingen blijven groeien komt  er voor iedereen een moment dat het elastiekje breekt.

Kortom, een aanpak van duurzame inzetbaarheid die zich alleen - of grotendeels - richt op ondersteuning van de medewerker is niet fair, niet verstandig en lost het probleem ook niet (volledig) op.

Hoe dan wel? Goed nieuws, het kan - en gebeurd - ook anders.

Allereerst lijkt het mij belangrijk om het probleem integraal te bekijken. Immers, dat het probleem zichtbaar wordt in de gezondheid van medewerkers wil niet zeggen dat daar ook de oorzaak ligt en zeker niet dat daar de oplossing ligt.  

Einstein zei al: Een probleem wordt niet opgelost met het systeem dat het probleem heeft veroorzaakt. Het ligt daarom voor de hand om eerst nog eens heel kritisch naar de organisatie te kijken. Dat is misschien ook wel het lastigste want de managers die dit moeten doen hebben deze organisatie veelal zelf ontworpen. Kritisch naar je eigen werk kijken is waarschijnlijk het moeilijkste wat er is. Dat zie je ook terug in de organisatie. Aan de organisatie herken je de instelling van het management. Een bank wordt anders georganiseerd dan een groothandel, een productiebedrijf of een trainingsbureau. Logisch, want een bankier denkt anders dan een handelaar, een producent en een trainer. Waar een bankier denkt in cijfers denkt een producent in praktische vaardigheden, een handelaar in vraag en aanbod en een trainer in talenten. Dat zie je terug in de gekozen organisatievormen, ongeacht of dat is wat de organisatie echt nodig heeft.

Het is daarom zaak om even weg te stappen uit de eigen denkpatronen. Dit kunnen we doen door de vraag wetenschappelijk te benaderen. Vanuit de wetenschap zien we een consensus dat vooral veerkracht centraal gesteld zou moeten worden. Eigenlijk wel logisch, veerkracht betekent immers dat een organisatie goed omgaat met veranderingen en daarvan steeds sterker wordt. Veerkracht is dus een logisch gevolg van de ultieme doelstelling van ieder bedrijf: continuïteit.

Duurzame inzetbaarheid is weliswaar een onderdeel van veerkracht, maar veerkracht gaat aanzienlijk verder. Het centraal stellen van veerkracht geeft richting aan de inrichting van een organisatie en aan de ontwikkeling van teams en medewerkers in die organisatie. Prof. dr. Erwin Seydel gaf in 2012 al een mooie samenvatting van de wetenschappelijke inzichten in veerkracht in zijn rede van afscheid als Hoogleraar aan de universiteit van Twente. Hij liet daarin zien dat veerkracht op drie niveau's in een organisatie verankerd zou moeten zijn, namelijk op organisatieniveau (dan gaat het voornamelijk om het creëren van een wendbare organisatie met veel zelfsturing), op teamniveau (dan gaat het voornamelijk om samenwerking, veiligheid en teamleren) en op individueel niveau (dan gaat het voornamelijk over persoonlijke effectiviteit, sociale vaardigheden en betrokkenheid)

Veerkracht in praktijk

Het bijzondere is dat de ontwikkeling van veerkracht best heel haalbaar is. Door het wetenschappelijke onderzoek dat hier naar gedaan is kan dit heel praktisch aangepakt worden. Mijn ervaring is dat met een investering van enkele procenten van de loonsom al een heel aardig programma kan worden opgezet die vaak al 10 tot 20% effectiviteitsverbetering laat zien. Een R.I.O. waar menig bankier handelaar, producent en trainer van onder de indruk zal zijn! 

De komende weken zal ik (on)regelmatig een blog schrijven om dit concreet te maken. De eerstvolgende gaat over het positieve effect van thuiswerken op de veerkracht van persoon en organisatie.